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大蛋糕:家纺企业如何发力扩展三四线市场

更新时间: 2019-07-23 15:44:13编辑:大顺来源:互联网

无论是家纺行业的领导品牌,还是新进入的品牌,大多定位在中高端市场。这个理由很充分,一是中产阶层在扩大,二是打高立中,甚至立低,向下延伸也容易。

  那么,家纺的中高端市场是否真的是高利润区?低端市场是否就无利可图呢?

  一二线城市赚钱交房租

  各行各业都在通过连锁加盟的专卖模式进行规模扩张。

  随着对终端店面抢夺的加剧,店面的租金日益高涨,很多家纺专卖店的利润是不少,但是很大一部分都交给了房东。

  在乡镇和县级市场要开个大店,100多平方也就几万元的租金,而在市级以上城市至少要几十万租金,还不包括店面的转让费,相差数倍,乃至十几倍,而销量却没有成比例增长。

  很多经销商都是咬紧牙关上阵,给自己一个安慰的理由就是先把品牌做起来,后续再赚钱,结果是流动资金越来越拮据,逐步进入恶性循环之中,不能自拔。

  大中型城市宣传费用高

  开专卖店的成本除了租金之外,更大的一块就是宣传费用了。

  专卖店如果开在市级以上城市,只靠店面是无法快速起量的,越是黄金店面越需要投入较大的宣传费用。

  在这些地方宣传的方式多是靠路牌、车体、报刊等媒体,投入不菲。

  但是在乡镇和县级市场,靠口碑宣传和低成本传播方式就可解决,省下的就是纯利润。

  在大中城市,我们可能连自己的邻居都不知道是谁。但是在这里,左邻右舍都比较熟悉,人情味很浓,好像很多人之间都认识。

  而且口碑传播速度很快,物优价廉的实惠产品,更容易提升品牌忠诚度,更容易找到知音。

  三四线城市消费水平逐渐提高

  随着出外打工者的日益增多,这些小城镇居民的消费意识和消费能力都正在与大城市同步提升,三四线市场潜能正在吸引更多的品牌下乡。譬如以纯等休闲装正在忙着淘金,脑白金的大把银子也是来自这些地方,沃尔玛也是从美国乡村发家的。

  但各大家纺品牌主要定位是中、高端,短期内不敢落下来,怕把品牌做低。

  所以,家纺企业应在发展三四线城市策略上有一个很好的规划。

  三、四级渠道基本特征

  1、一、二线市场层级渠道呈现扁平化趋势。

  分销是需要有利润作为支撑的,分销商以及下级的经销商,都需要有自己的利润空间。

  渠道太长,目前的利润空间就没办法支撑,因此层级渠道逐渐有扁平趋势。

  同时,分销商深入渠道市场较末端,通过加大市场拉力,减轻渠道压力,从根本上来理顺整个供应链。

  2、三、四线市场依然有空间保留层级渠道。

  代理商管理经验依然具有优势,可以将层级渠道管理经验深度克隆到低端市场。

  3、通过区域平台覆盖三、四级城市的方式,对渠道精细化管理提出了更高的要求。

  相比一、二级城市代理商而言,三、四级城市代理商起步晚,对市场的认知度不够。因此,对三、四级城市代理商还有必要进行大量的培训提升工作。

  4、三、四级城市的经销商,大多直接面向终端客户,他们对产品的丰富性要求较高。

  在三、四级城市,对单个产品需求有限,仅仅依靠一两个产品线无法支撑经销商的发展。

  所以三、四级城市经销商,大多是复合型的,往往能将不同品牌的产品穿插起来销售。而作为大分销商,在产品丰富性上,需要满足三、四级城市经销商的要求。

  5、在拓展三、四级城市渠道的路途上,各大分销商关注的重点之一是风险控制。

  谁能做好这一点,谁就可能得到很好的回报。

  对于三、四级城市经销商而言,由于他们的资金实力相对薄弱,对他们进行风险控制就显得尤为重要。

  三、四级市场的渠道策略

  1、培养渠道。

  首先,三、四级市场本身的市场容量很有限,不适合多家经销商共存。

  倘若高估了市场容量,盲目增设多家经销商,也许在较初增加经销商时,销售量确实可以有所增加。但是在上升到一定数值之后,也许销量的曲线会走平线或者向下走,这就违背了增设经销商的初衷了,而且较为可怕的恶意杀价就有可能呈蔓延之势。

  这也与厂商“培养市场”的出发点背道而驰。

  2、步步为营。

在拓展三、四级市场的问题上,厂商也要本着步步为营的策略,按照已有的渠道管理模式进行。

  这样的优势在于大品牌厂商制定了非常全面、宏观的策略,可以保持一、二级市场与三、四级市场渠道策略的连贯性,确保厂商的大战略。

  不过,对于三、四级市场来说,任何品牌,无论它在一、二级市场的品牌知名度如何,对于这个市场都是一样地陌生。

  所以说,进入到一个新的市场时,新品牌也好,大品牌也罢,从市场的认知度上来说,它们基本处在同一起跑线上。

  3、深入挖掘。

  面对一、二级城市的激烈竞争以及某些产品市场日益饱和,深入广阔的三、四级市场确实是一条未来发展的必由之路。

  然而,比起一、二级市场的激烈竞争,三、四级市场的投入与产出比无疑需要认真考量。

  何况,国内各区域市场的发展不平衡性非常突出,消费习惯、品牌倾向乃至风土人情千差万别,这些都加剧了厂商投入的风险。

  如果只是简单拷贝在一、二级市场的成功经验,则很有可能徒劳无功。针对各区域市场的特点,制定差异化的产品和营销策略,又需要投入更多的精力和资源,没有足够的财力交学费恐怕很难在各区域市场遍地开花、建功立业。

  4、培养核心。

  采用从总代理到核心代理的渠道分销体系,并严格设定各级代理商的数量,核心代理商的数量也要严格限定。

  通过数量控制,着重培养核心渠道伙伴的分销能力和解决问题的能力,并帮助代理商实现利润较大化。

  综上,现在各大家纺品牌的竞争层次和网络布局重心,还在一线和二线市场的国际大都市、省会城市和地级市,竞争日益激烈。随着营销费用不断增高,利润空间被不断压缩。

  而乡、镇和县级市场的竞争对手少,竞争并不激烈,正是“山中无老虎,猴子成大王”。谁率先在三四线市场发力,必能抢占这块肥肥的蛋糕。

 

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